Toen ik besefte dat ik niet alles hoefde te repareren

Lange tijd dacht ik dat ik sterk genoeg was om een moeilijke werkomgeving aan te kunnen.

Ik ben iemand die verantwoordelijkheid neemt. Loopt iets niet goed, dan zoek ik een oplossing. Kan een proces beter, dan verbeter ik het. Is er onduidelijkheid, dan breng ik structuur aan. Zie ik dat iets inhoudelijk niet klopt, dan stel ik vragen. Dat heeft me in mijn carrière veel gebracht.

Maar juist die eigenschappen werden uiteindelijk mijn valkuil.

Ik begon aan een nieuwe, senior functie met het beeld dat ik terechtkwam in een professionele omgeving waarin ik mijn ervaring kon inzetten. Ik verwachtte geen perfecte organisatie, wel een omgeving waarin verantwoordelijkheden duidelijk waren en waarin management verantwoordelijkheid nam als problemen structureel werden.

Al snel merkte ik dat de werkelijkheid anders was. Rollen en verantwoordelijkheden liepen door elkaar. Het was onvoldoende duidelijk wie waarvoor verantwoordelijk was en wie besliste. Een deel van het werk verschoof naar uitvoerend werk, terwijl mijn kracht juist in de inhoud en het advies lag. Als je wordt aangenomen om je senioriteit, maar die niet echt kunt inzetten, ontstaat er een fundamentele mismatch.

Mijn eerste reactie was: ik ga het oplossen. Ik probeerde de organisatie te begrijpen, structuur aan te brengen, mijn rol duidelijk te krijgen en de samenwerking te verbeteren, en ik sprak me uit als ik vond dat iets niet klopte. Niet om moeilijk te doen, maar omdat ik mijn werk serieus neem.

Wanneer je gewend bent verantwoordelijkheid te nemen, ga je ervan uit dat anderen dat ook doen. Je verwacht dat een probleem wordt opgepakt, dat een leidinggevende helpt bij een conflict, dat management kaders stelt. Dat gebeurde onvoldoende.

Problemen die op management- of organisatieniveau thuishoorden, kwamen steeds bij mij terecht. Werd de samenwerking moeilijk, dan werd van mij verwacht dat ik daar zelf uit kwam. Zo werd ik verantwoordelijk gemaakt voor omstandigheden waar ik onvoldoende invloed op had. Dat is geen eigenaarschap meer, dat is verantwoordelijkheid zonder mandaat.

Een medewerker kan niet in zijn eentje de cultuur, het leiderschap en de besluitvorming van een organisatie repareren.

Een leidinggevende hoeft niet ieder probleem zelf op te lossen. Maar wel verantwoordelijkheid nemen voor wat er in het team speelt: kaders stellen, verwachtingen uitspreken, conflicten niet eindeloos laten liggen. Dat miste ik. En dat was misschien wel mijn grootste teleurstelling. Niet omdat ik verwachtte dat iemand alles voor me zou oplossen, maar omdat ik verwachtte dat iemand zijn rol als manager zou nemen.

Wat het extra zwaar maakte, was de sfeer. Er heerste een angstcultuur. Bijna niemand durfde hardop te zeggen wat hij vond, en in het verleden waren er zelfs collega's weggepest. De onuitgesproken regel was simpel: je overleefde er alleen als je je mond hield en deed wat één bepaalde collega aandroeg.

Die collega was geen manager, maar had in de loop van de tijd veel invloed opgebouwd. Hij was dominant in gesprekken, en alles moest volgens zijn manier. De manager van het team stond er ver vanaf en was conflictvermijdend, waardoor deze collega ongestoord zijn gang kon gaan.

Een onveilige werkomgeving begint vaak klein. Je denkt langer na voordat je iets zegt. Je formuleert een kritische vraag voorzichtiger. Je merkt dat je je vaker inhoudt. Voor mij was dat een signaal. Ik ben juist iemand die zich uitspreekt. Als ik mezelf ga inhouden, is er iets fundamenteels aan de hand.

Sociale veiligheid gaat niet over aardig gevonden worden. Het gaat erom dat je kunt werken zonder voortdurend bezig te zijn met de mogelijke gevolgen van wat je zegt. Dat je een afwijkende mening mag hebben, een risico mag benoemen, een grens mag aangeven, zonder het gevoel dat zwijgen veiliger is dan spreken. Ik merkte dat ik steeds meer energie stak in de vraag hoe ik mijn werk kon doen zonder opnieuw in een lastige situatie te komen. Energie die eigenlijk naar mijn vak hoort te gaan.

Verantwoordelijkheid nemen is een kracht. Maar het heeft een grens. Je kunt verantwoordelijk zijn voor je eigen keuzes, je gedrag en de kwaliteit van je werk. Je kunt niet verantwoordelijk worden gehouden voor alles wat om je heen niet functioneert. Je kunt geen eigenaarschap afdwingen bij anderen, en een teamdynamiek niet in je eentje veranderen.

Toch probeerde ik dat lang. Misschien moest ik duidelijker communiceren. Geduldiger zijn. Me beter aanpassen. Nog één keer proberen. Dat is het verraderlijke van verantwoordelijkheid nemen: je kijkt eerst naar jezelf. En nog een keer. Tot je vergeet dat niet ieder probleem door jouw gedrag is veroorzaakt.

Aanpassen is normaal. Maar als je steeds meer van jezelf moet inleveren om te kunnen functioneren, ben je jezelf aan het wegcijferen.

Mijn energie nam af. Dingen die normaal vanzelf gingen, kostten steeds meer moeite. Ik bleef proberen professioneel te functioneren, want dat is wat ik gewend ben. Tot duidelijk werd dat dit geen probleem meer was dat ik met extra inzet kon oplossen. Mijn eigen welzijn was onderdeel van het probleem geworden.

Dat was misschien de moeilijkste les. Ik hoefde niet te bewijzen dat ik sterk genoeg was, of dat ik een moeilijke organisatie kon repareren. Ik mocht ook gewoon zeggen: dit werkt niet voor mij. Dat betekent niet dat ik niet kan functioneren. Het betekent dat ik beter begrijp onder welke omstandigheden ik wél goed functioneer.

Op een gegeven moment besloot ik te stoppen met repareren. Geen impulsieve beslissing, maar het resultaat van een lange periode van proberen. Ik had mijn verantwoordelijkheid genomen, de samenwerking proberen te verbeteren, duidelijkheid proberen te creëren. Maar ik moest erkennen dat ik niet alles kon beïnvloeden. En dat was misschien voor het eerst echt een grens stellen. Niet: hoe kan ik dit alsnog oplossen? Maar: wil ik mijn energie hier nog langer aan besteden? Het antwoord was nee.

Het eindigde niet zomaar. In een gesprek met mijn manager werd duidelijk hoe uitgeput ik was. Ik was mentaal op en overspannen, en ik werd ziekgemeld. Later, in overleg met onder anderen de bedrijfsarts, mijn manager en HR, eindigde mijn dienstverband. Ik hoefde niet meer te bedenken hoe ik me staande moest houden, en het hoofdstuk werd afgesloten. En pas toen voelde ik hoeveel spanning ik al die tijd had gedragen. Vooral opluchting.

Als het beëindigen van een werksituatie zoveel rust geeft, zegt dat iets over wat die situatie met je heeft gedaan.

Ik hoef niemand de schuld te geven om mijn ervaring serieus te nemen. Anderen hebben het misschien anders beleefd, managers hadden hun eigen perspectief. Dat verandert niets aan wat ik heb geprobeerd, hoeveel het me kostte en hoe mijn functioneren veranderde. Ik weet dat ik uiteindelijk een grens heb moeten trekken. Dat is genoeg.

Mijn les is niet dat ik nooit meer verantwoordelijkheid moet nemen. Ik wil mijn verantwoordelijkheid, nieuwsgierigheid en vakmanschap houden, maar anders inzetten. Voordat ik iets oppak, vraag ik nu: is dit mijn verantwoordelijkheid? Heb ik hier invloed op? Heb ik het mandaat? Willen de betrokkenen echt veranderen? En misschien de belangrijkste: wat kost het mij als ik hiermee doorga?

Mijn eerste reflex blijft problemen oplossen. Dat hoort bij wie ik ben. Maar ik hoef niet elk probleem als het mijne te zien. Ik hoef niet iedere samenwerking te redden of iedere organisatie beter te maken. En ik hoef zeker niet mijn eigen grenzen op te offeren om te bewijzen dat ik iets aankan. Ik mag kiezen. Voor mijn energie, voor mijn vak, voor een omgeving die bij me past.

Soms is het meest professionele wat je kunt doen erkennen dat iets niet meer werkt. En weggaan. Niet omdat je hebt gefaald, maar omdat je jezelf eindelijk net zo serieus neemt als je altijd anderen hebt genomen.